一開始所有創業者都認為自己適合創業，國務委員兼國將訪問不然不會跳進來，關鍵是在碰到問題和挫折的時候，有沒有決心繼續做下去。

以上三筆賬，防部長仿佛三道關，確實難估算。共享單車的有些賬是算得出來的，魏鳳和但有些賬就算不出來或者說估計不清楚的。

當然，印度企業可以派出人員，印度及時維修，但這麽漫山遍野，路邊牆角，到處扔得都是，怎麽維修得過來?如果大量擴充隊伍，又會付出多大成本?這恐怕也是一時難以估量的。隨手一扔，國務委員兼國將訪問胡亂拋棄，刮掉號碼，加上私鎖，扛回家中……報道很多，照片不少，毋庸贅述托比研究進一步對汽車後行業的獲投企業的輪次進行整理得出(如圖表《2016年度汽車後B2B行業獲投輪次分布情況》)，防部長天使輪2家，防部長Pre-A—A+輪12家，B輪3家，E輪1家。從輪次的獲投情況可以看出，魏鳳和目前我國生鮮食材流通領域的B2B平台依然處在前期的生長階段，魏鳳和其中美菜網的D輪融資事件，深耕在上遊土地流轉的土流網戰略布局蔬東坡事件、小農女及天平派獲投B輪事件、漁業B2B平台海上鮮掛牌新三板等事件也為行業的向前發展增添了動力。 表一：印度2016年農業、印度快消、汽車後細分領域融資過億B2B平台概況四、資本方觀察托比研究對這些被投平台所披露的資本方進行關聯追蹤得出，2016年度我國B2B行業的投資方數量超過260家，大致分為三類：風投機構、產業資本、政府基金。

三、國務委員兼國將訪問獲投Top3行業分析農業B2B行業 圖五：國務委員兼國將訪問農業產業鏈在31起農業B2B獲投融資事件中共涉及29家農業B2B電商平台，其主營業務基本上涵蓋了從土地流轉、農資分銷、種/養殖、生鮮食材(配送)等農業全產業鏈條。其中涉及上遊農資農機的B2B平台8家，防部長包括大豐收農資商城、防部長土流網、農管家、地合網、魚大大、七公裏、聚土網、來買地;涉及種/養殖的B2B平台5家，包括有糧網、宜花科技、醉品·茶幫通、華夏維康、中牧農業;涉及生鮮食材(餐配)的B2B平台16家，包括歐農科技送菜哥、小農女、找凍品網、華采找魚網、優凍品、宋小菜、後廚鮮生、海上鮮、凍品在線、美菜網、海上鮮、優配良品、天平派、找凍品網、鏈菜、蔬東坡。 問題六：魏鳳和B2B體驗在於：多、快、好、省2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的，都是要圍著多快好省這四個字展開。

例如從煙台運到北京的蘋果，印度價差就包含以上多種成本在裏麵。02B2B一定比B2C更低頻，國務委員兼國將訪問粘性靠社區、資訊和工具B2C的互聯網一定要做高頻運營，因為高頻一定比低頻好。防部長附：衛哲《B2B的十大核心問題》 問題一：多人決策性質&多賬戶設置第一個問題是B2B的最重要問題。如何做到四個率的提升?那就要找到反對這四個率的理由，魏鳳和覆蓋率有了，魏鳳和為什麽不轉換，轉換率有了為什麽沒有複購?複購率有了為什麽滲透率不高?反對理由都消滅光，剩下的就是使用你的理由了。

一個公司月采購100萬，在你這裏花了10萬，為什麽那90萬不在你這裏?一個產品，該有20人用，還有10個人沒用，還有50%沒滲透。特價比較好理解，就是價格更優惠。

這一點一定要清楚，今天提供服務的載體和受眾，都是一個個企業家和一個個商人，而不是一個企業或者一家公司，在互聯網時代，一個組織或一個機構是黏不住人的，黏住人的一定是人黏人，人拉人。舉個例子，我們發現某食品廠每個月買100噸糖，價格5000/噸，連續三個月購買。阿聯酋航空進中國，直接給我送了張黑卡。對中小企業服務的宗旨，就是讓你的平台能夠讓中小企業的待遇無限接近大企業，甚至可以超過大企業所享受的服務和產品的價格和標準。

特權可以讓一些客戶具有相對的優先權，比如高爾夫的會員，某些百貨商店的會員，擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。大家如果有先發優勢，要快點把壁壘建構起來。在這個例子中，我們賺到了什麽錢?我放棄了物流(倉儲費用不要了)，賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。再舉個例子，廣西桉樹板運到山東去，原來是用汽車運，速度快，但是成本高，後來我們改用船運，運輸時間從幾天變成了2-3周。

賣糖的一個月賣了10000噸，5000成交了5000噸，5100成交了3000噸，5200賣了2000噸。服務類B2B也是如此，傳統軟件企業在銷售軟件的時候，其實把包括售後服務等在內的所有成本都打包給了買家，整個過程不透明。

設置什麽賬戶，沒有標準答案，要根據你的服務具體確定。全自動就是自主操作、自動續費，不再需要我們人肉介入。

成功的B2B一定是團結一部分，同時加速另一部分的滅亡。淘寶三年免費，走的是客戶出力的路子：讓客戶幫淘寶拉更多的買家，並推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標，這個指標關注產品發布、小二被投訴率、店的評分。因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對於B2B企業非常重要。以前，沃爾瑪在中國做采購，能夠包一輛船把貨運出去，但我們中小企業就很慘，別說包一輛船，有的時候連一個集裝箱貨櫃都放不滿。之前傳統企業比較能接受的是買的多級別高，“出錢對應特價”。最初的時候，你可以以一周、一個月、甚至一季度，隻做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。

但要把四個字同時做到，無論對於2C還是2B都不可能，都要取舍。但是B2B業務不同，它一定是低頻的，一定比B2C低。

比如我們投資的中農網是做糖交易的，其實糖這個產業上遊已經高度集中了，但為什麽我們還能做成呢?就是因為在產業下遊有數不清的糕點廠、飲料店，它們都需要賣糖，所以這個B2B才能做成。05B2B一定讓一部分小B先富起來，B2B做不了大蛋糕，更善於切蛋糕B2C可能會導致產生新的需求，比如說對於騎車的人，免費便宜的共享單車可能讓不騎車的人變成騎車的，但B2B不一樣，它不會把一個行業的蛋糕做大，它和B2C不一樣。

問題八：B2B信息流、物流、資金流單點突破，不求三點都賺錢傳統的B2B業務，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然後以最終的價格來體現。所以不要糾結自營還是平台，客戶利益第一。

這麽一弄，整個煙台的蘋果，都願意放在我的冷庫裏麵來。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。淘寶當年沒有做可進可退，它是把等級設成了隻進不退的紅心-鑽石-皇冠-金冠模式。交易型賬戶設置相對簡單，經常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“夥計賬戶”;也要有老板賬戶。

為什麽?因為B2B天生是個低頻的行業，你一個商家可以天天在網上買東西，在電子商務平台上賣東西，但不應該不可能有哪個B2B天天在網上采購啊。他當時跟我說，衛哲，千萬不要把B2B僅僅理解成企業對企業，因為B2B的第一個本質，其實是商人對商人，或者叫企業家對企業家。

來的數量多了，我就可以從貨品中優中選優，倉儲貨品的整體質量就有了提升，而整體質量提升了，貨也變得好賣了，整個倉儲的周轉速度就提高了。會員等級裏，談特權不費錢，對於絕大多數企業而言，特權就是商機分配。

做B2B，不能兩頭都是大企業，因為這樣的話你根本做不了什麽：寶鋼把鋼賣給江南造船廠，跟找鋼網有半毛錢的關係?最理想的B2B，是你的上遊產品或者服務提供方和你的下遊都是中小企業，這樣你才是最幸福的，當然這也是最難的。由此可見，即便互聯網時代，傳統零售的多快好省追求也沒改變，且需要取舍。

B2B本質就是低頻，怎麽去應對這個本質?就是要在低頻的交易以外創造高頻的服務。為什麽我敢貸款，因為你的板子在我的船上，風險鎖定了。出錢和出力都很重要，這就像打遊戲，你沒錢買道具，所以每天打十小時，但也允許別人花1000塊買把刀，一下子增強實力，這都挺公平。正是因為企業的多人決策特點，所以做B2B產品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體係”。

但計劃無論大小，畢竟是有計劃，這是和C最大的區別。問題二：B2B地推的三把槍、四個率B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。

我說，我們隻能幫助他們先富起來，讓他們活下來。為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。

歸根結底，做B2B一定要考慮金融問題。中小企業的交易和金融是天生一對的。

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